Однажды, реализуя проект по оптимизации бизнес-процессов в компании, производящей сооружения для очистки воды, я услышала интересную жалобу. Сотрудник проектного отдела сообщил, что менеджер отдела продаж передает ему некачественно собранную, неполную и неоднозначно понимаемую информацию как о ситуации клиента, так и о его запросе. В результате проектировщику приходится дополнительно связываться с клиентом и уточнять детали. В результате, процесс переговоров затягивается.

    

Границы рабочего места

     Однажды, реализуя проект по оптимизации бизнес-процессов в компании, производящей сооружения для очистки воды, я услышала интересную жалобу. Сотрудник проектного отдела сообщил, что менеджер отдела продаж передает ему некачественно собранную, неполную и неоднозначно понимаемую информацию как о ситуации клиента, так и о его запросе. В результате проектировщику приходится дополнительно связываться с клиентом и уточнять детали. В результате, процесс переговоров затягивается.

     В процессе консультации от руководителя другой организации я услышала об ином подходе: «Знаете, наш  отдел продаж настолько качественно собирает информацию, что это практически уже готовый чертеж. Проектировщику остается только перенести рисунок, сделанный руками, в программу».

     Чувствуете, как по-разному сотрудники подходят к выполнению своих обязанностей? Хотя рабочее место у них одно и то же и задачи идентичны.

     Вот вторая ситуация, которую я наблюдала в первой компании. Специалист отдела снабжения занимается тем, что не только заказывает и организует доставку  материалов, но и проверяет, правильно ли они были занесены кладовщиком в программу. Здесь уже сотрудник отдела снабжения  выполняет работу как за себя, так и за «того парня», то есть выходит за границы своих обязанностей и полномочий.

     Ситуация третья. Проработавший в организации год (то есть обученный) сотрудник отдела маркетинга говорит своему руководителю: «Так как именно я должна это сделать? Через создание группы подписчиков или как?» . В этой истории сотрудник приглашает руководителя взять часть своих задач – а именно выбор способа, инструмента – на руководителя, то есть сужает границы своего рабочего места и расширяет его  границы.

     «Ну и что?»- скажете Вы. А вот что. Размер зарплаты первых от зарплаты вторых практически не отличается, но разница в пользе, которую они приносят организации, огромная.  В третьей истории: если руководитель примет эту ситуацию  и «поведется», он будет выполнять работу за своего подчиненного, а его прямые обязанности в это время выполняться не будут.

Тема важная,  я предлагаю использовать знание о границах рабочего места в следующих контекстах:

  1. При определении уровня зарплаты.
  2. При обучении  новичка в период испытательного срока. Это нужно, чтобы он понимал, какое время руководитель будет согласен с неполным исполнением обязанностей в связи с его вхождением в должность, и к какому времени он ожидает полного исполнения в рамках обозначенных границ рабочего места. Бывает так, что новичок «застревает» в неполном исполнении, считая это нормой, если ему заранее не обозначили полноценный вариант исполнения.
  3. При проведении собеседования с кандидатом на должность. Часто руководители, узнавая о функциях, которые выполнял кандидат на прежних местах работы, не уточняют границы его рабочего места. Соискатель говорит «продавал», руководитель думает о полном цикле сделки, а в действительности соискатель только назначал встречи. Полезно для прояснения ситуации  спрашивать, что было «входящим потоком» на его рабочем месте, а что – «исходящим», или какой «продукт» он передавал и кому. Обратите внимание, если соискатель на собеседовании говорит о важности «командной работы», «взаимопомощи и поддержки». Иногда за этими словами скрывается не командный игрок, а слабый исполнитель, который будет выполнять свои обязанности в слишком узких границах.