Управляемый и продуктивный.

Кейс по повышению эффективности работы действующего отдела продаж.

Хочу рассказать об одном из своих проектов и о его результатах.

На момент встречи с Евгением (имя изменено)  в  его компании уже был работающий отдел продаж, который состоял из руководителя, двух менеджеров,  занимавшихся продажей дорогих и сложных IT-проектов, одного телемаркетолога, продававшего недорогие коробочные решения для малого и микро-бизнеса, а также бухгалтерскую программу и сопровождение к ней.

Незадолго до нашей встречи Евгений, как ему казалось, нашел отличный способ быстро и наверняка построить эффективный отдел продаж крупных проектов:. «А найму-ка я уже опытных менеджеров в нашей сфере, тех, кто уже продавал наш продукт, и они будут его быстро и дорого продавать, а мне их и учить не нужно будет, и результаты они сразу принесут отличные - ведь люди с опытом, и, возможно, с базой. Ну, пусть я им переплачу по сравнению с рынком  по зарплате- но ведь результат того стоит!».

Ребята такие нашлись быстро.  Парочка менеджеров - друзей уже не первый раз меняли Компанию-работодателя,  поняв, что за опыт в продажах в их сфере каждый следующий работодатель платил им заметно больше предыдущего. Они даже открыто стали исповедовать философию «двух-трех лет». Суть ее заключалась в том, чтобы менять работодателя каждые 2-3 года, чтобы избежать «профессионального выгорания».

Прошло несколько месяцев, и руководитель начал сомневаться  в правильности своего решения: результаты работы ребят были далеки  от его ожиданий. С другой стороны, нужно понимать. Что дорогие проекты продаются долго,  на дворе кризис (это был 2015 год), к тому же они каждый раз так бодро и активно рассказывают о клиентах в разработке, внушая надежду, что все не зря…

Что было на момент начала проекта: первые договоры с клиентами были подписаны , и это обнадеживало, но их стоимость не была настолько высока, чтобы окупать зарплату наших «героев», что удручало генерального.  Процесс продаж не был прозрачным и управляемым,  генеральный директор не знал, когда ждать следующего заказа и удастся ли ему загрузить на достаточном уровне свой отдел  IT.  

РОП давал неопределенные обещания, и продажами фактически не управлял, по компетенциям до должности «руководитель отдела продаж» явно не дотягивал. Но он был очень представительный и умел хорошо говорить, что делало его  незаменимым при ведении переговоров с серьезными крупными Компаниями. Когда специалисты отдела IT были заняты, «продажники» практически ничего не делали, почивая на лаврах, но бодро отчитывались о процессе переговоров с разными компаниями.

Задача, которую передо мной поставил собственник: сделать процесс продаж прозрачным и  поставить управление продажами  таким образом, чтобы результат был  предсказуем.

Проект длился 4 месяца.  В рабочей группе участвовали:  генеральный директор, исполнительный директор и руководитель отдела сопровождения. Иногда к работе группы привлекались другие сотрудники: проектный менеджер, руководитель и менеджеры  отдела продаж.

Что мы сделали?

 К  каким результатам мы пришли?

Собственник бизнеса  остался доволен проектом. Он получил желаемый результат. Если Вам нужно будет поднять результаты Вашего действующего отдела продаж, вы знаете, к кому обращаться.

© Ольга Берегович, 2020