О быстром найме и сложном увольнении

Знаменитый совет консультантов МакКинзи звучит: нанимайте долго, увольняйте быстро. В этом посте разберем, почему не так-то просто следовать этому совету на практике. Расскажу реальную историю одного руководителя — она наглядно показывает, какие психологические ловушки мешают нам расставаться с неподходящими людьми даже тогда, когда всё очевидно.

Генеральный директор небольшой компании искал закупщика. Требования: активность, глубина, ответственность, умение вникать в детали и качественно закрывать задачи, чтобы снять с руководителя непрофильные функции.

На собеседование пришли трое. Из них сразу выделился один фаворит. Он блестяще решил кейс, проявил креативность, использовал ИИ — впечатлил окончательно. Его взяли.

Уже в конце первого месяца испытательного срока проявился его «подход» к работе:

Сотрудник выбрал из всего функционала только 10% самых простых функций и выполнял только их. На остальное у него «не оставалось времени», хотя зарплату он получал как за полный спектр.

Его философия: «могу копать — могу не копать, они никогда не смогут мне платить так мало, как мало я могу работать»

На обучение реагировал так: «Зачем читать материалы заранее? Если понадобится — прочитаю».

Генеральный директор знал совет «увольнять быстро», однако, прошло 4 месяца прежде, чем он принял решение об увольнении.

Почему руководитель не уволил сотрудника сразу?

• Иллюзия, что «вот-вот обучится»

Руководитель был неопытен в найме. Ему сложно отличить ситуацию, где человек может вырасти, от той, где изменения невозможны. Это приходит только с практикой и набором образов.

• Тренировка навыков делегирования

Руководитель пробовал разные методы делегирования и управления — проверял, можно ли скорректировать поведение. Это дало ему ценный опыт, но цена оказалась высокой.

• Цейтнот и перегрузка

Компания маленькая, руководитель завален задачами. Любой, кто взял на себя хоть часть функций, уже казался спасением. Принять решение об увольнении и заниматься этим процессом было некогда.

Что в итоге подтолкнуло к решению?

Самое главное — финансовые потери. Директор посчитал, сколько стоят на рынке те самые 10% простых функций, которые реально выполнял сотрудник. Оказалось, он переплачивал почти в два раза. Это открытие и стало точкой невозврата.

Второй фактор: ежемесячные выплаты из своего кармана при нулевой окупаемости. Сотрудник не только не приносил результат, а фактически руководителю приходилось «работать на него».

В итоге директор планировал провести беседу и предложить снижение зарплаты, но передумал: увидел, что сотрудник не становится «борцом за дело», не разделяет ценности компании. И просто попрощался с ним практически в один день.

Итак, мы не увольняем быстро не потому, что не знаем правил. А потому что наша психика инертна: она соглашается со статус-кво, то есть текущим положением вещей, в надежде что всё изменится.

Давайте будем отслеживать первые сигналы и честно признаваться себе: здесь нет перспективы. И своевременно принимать решение.

Если вы оставляете сложного сотрудника как «тренажёр» для навыков управления — признайте это осознанно. Тогда польза будет не в продуктивности рабочего места, а в вашем собственном управленческом опыте.

И главное — включите финансовый учёт. Цифры не врут. Когда вы видите реальную стоимость ошибки, решение принимается гораздо быстрее.

Увольнять быстро — это не жестокость. Это уважение к своему времени, бюджету и команде, которая ждёт результата.

Если вы только начинаете формировать команду, попробуйте нанимать первых сотрудником совместно с консультантом. Это поможет избежать подобных ошибок еще при найме, а вы наработаете опыт по отбору кандидатов.